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——轉(zhuǎn)載自人民網(wǎng)
福日電子董事長卞志航接受人民網(wǎng)專訪
人民網(wǎng)福州1月7日電（謝曦 吳隆重）2015年，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入疲態(tài)，經(jīng)濟(jì)下行、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資源結(jié)構(gòu)調(diào)整重構(gòu)著經(jīng)濟(jì)新生態(tài)。在改革浪潮中，福建電子國企福建福日電子股份有限公司始終以“敢于吃螃蟹”的探索精神，利用資本市場實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式增長，正逐步走出這個(gè)“切換期”。
改革開放初期，福建國企福建電子設(shè)備廠以“敢于吃螃蟹”的精神勇立國企改革潮頭，與日本日立公司合資成立福建日立電視機(jī)有限公司（簡稱：福日公司）合作生產(chǎn)“福日”牌電視機(jī)產(chǎn)品，成為全國第一家電子行業(yè)中外合資企業(yè)。 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，1988年，以福日公司為核心，成立了由5家 “福日彩電”配套企業(yè)組成的聯(lián)合體——福建福日集團(tuán)公司。為了順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢，1999年，由福建福日集團(tuán)公司獨(dú)家發(fā)起設(shè)立了福建福日電子股份有限公司（簡稱：福日電子），并在上海證券交易所掛牌上市（股票代碼：600203）。
福日電子上市十多年來，通過資本和產(chǎn)業(yè)“兩個(gè)輪子”一起轉(zhuǎn)動(dòng)，經(jīng)歷并購、重組和資產(chǎn)優(yōu)化，公司已經(jīng)從傳統(tǒng)電視機(jī)生產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，確立了LED光電及綠能環(huán)保、通信及智慧家電、內(nèi)外貿(mào)供應(yīng)鏈等三大主營產(chǎn)業(yè)。
如今，福日電子在幾任領(lǐng)導(dǎo)人的帶領(lǐng)下，利用資本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)證券化和資本價(jià)值的最大化，在資本市場風(fēng)生水起，知名度日益提高。公司營業(yè)收入從2009年的9.84億元增長到2014年的35.11億元，而2015年前三季度公司營業(yè)收入已達(dá)44.49億元。
實(shí)現(xiàn)營收額的大幅增長得益于資本運(yùn)作。如果僅僅依靠現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)行投資擴(kuò)產(chǎn)，產(chǎn)出和開拓市場都需要時(shí)間。近幾年來，福日電子在國企并購重組大潮中，保持敏銳嗅覺，充分利用上市公司平臺(tái)，通過資本運(yùn)作募集資金，進(jìn)行相關(guān)企業(yè)的并購，將已有資源進(jìn)行整合并有效利用，實(shí)現(xiàn)了跨越發(fā)展。
“公司未來發(fā)展將立足于現(xiàn)有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，抓住行業(yè)發(fā)展機(jī)遇，通過進(jìn)一步擴(kuò)大投資，兼并重組發(fā)展壯大，努力成為行業(yè)主流企業(yè)?！惫径麻L卞志航如是說。
尋找主業(yè)漫長徘徊 企業(yè)生存面臨挑戰(zhàn)
福日電子曾依靠彩電業(yè)締造輝煌，然而，福日電子的發(fā)展并不是那么一帆風(fēng)順，也面臨著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的“陣痛”。公司原有的電視機(jī)等業(yè)務(wù)因缺乏盈利能力問題日益凸顯，公司可持續(xù)經(jīng)營陷入困境。作為國企上市公司，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)面臨過怎樣的挑戰(zhàn)？公司又是如何成功轉(zhuǎn)型的？公司上市后，并購重組的現(xiàn)狀如何？
實(shí)際上，自福日電子上市以來，經(jīng)歷了一個(gè)漫長的尋找主業(yè)的徘徊過程。經(jīng)歷了以彩電經(jīng)營為主業(yè)、淡出彩電業(yè)、尋找主業(yè)的徘徊，以及確立三大主業(yè)的經(jīng)營軌跡。這期間，福日電子投資過筆記本電腦、激光治療儀等，但幾經(jīng)周折，均以投資失敗告終。外貿(mào)業(yè)務(wù)雖然成長迅速，但利潤低微。
然而，形勢嚴(yán)峻不僅如此。2008、2009年的金融危機(jī)，使公司經(jīng)營環(huán)境逐年惡化，業(yè)務(wù)遭遇大幅下滑，主營業(yè)務(wù)收入迅速下降，利潤虧損，銀行信用等級(jí)不斷降低，以致銀行紛紛收貸，公司現(xiàn)金流異常緊張，加之公司還背負(fù)著沉重的歷史包袱，企業(yè)生存受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。
成功甩掉歷史包袱 轉(zhuǎn)型升級(jí)志在必得
逆境中求生存,變革中謀發(fā)展。經(jīng)多方努力，至2012年福日電子歷經(jīng)三年沉淀，在技術(shù)和資金上不斷集聚力量，一舉甩掉了公司沉重的歷史包袱，逐漸確立了主業(yè)。可以說，福日電子實(shí)施產(chǎn)業(yè)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級(jí)勢在必行。
產(chǎn)業(yè)調(diào)整要以現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)。福日電子不盲從市場熱潮，立足現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，抓住閩臺(tái)產(chǎn)業(yè)對(duì)接的歷史性機(jī)遇，尋找既符合國家政策扶持又適合公司發(fā)展現(xiàn)狀的戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目。經(jīng)過多次嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌隹疾旒胺磸?fù)洽談，重點(diǎn)圍繞LED光電、新能源、節(jié)能減排、電子信息等項(xiàng)目展開收集、分析和研究，并進(jìn)行重點(diǎn)追蹤，通過深入、充分的調(diào)研論證，確定了最初的轉(zhuǎn)型方向。
經(jīng)過近三年的不懈努力，福日電子通過資源整合、資產(chǎn)重組、企業(yè)并購等一系列方式，完成了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和布局優(yōu)化，成功實(shí)現(xiàn)了公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，逐步形成了LED光電及綠能環(huán)保、通信及智慧家電、內(nèi)外貿(mào)供應(yīng)鏈等三大主營產(chǎn)業(yè)。公司轉(zhuǎn)型成功后，經(jīng)營業(yè)績快速增長，2013年至2015年公司營業(yè)收入呈現(xiàn)大幅上升趨勢，盈利能力得到進(jìn)一步提高。
激活資本市場 并購重組爆發(fā)式增長
誠然，企業(yè)雖找到了主營產(chǎn)業(yè)，但用一句巴菲特的話來說，一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展則需要并購重組。而福日電子就是抱著破釜沉舟的勇氣，在激流中不斷挺進(jìn)，充分利用資本市場，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展。
作為福建省較早上市的國企，近兩年來，福日電子通過激活資本市場，實(shí)現(xiàn)了公司資本“井噴式”大幅增長。2014年3月，公司成功完成上市十多年來首輪非公開發(fā)行股票工作，募集資金2.78億元，實(shí)現(xiàn)了資本市場再融資，成為公司發(fā)展的里程碑；當(dāng)年 4月底又啟動(dòng)第二輪資本運(yùn)作，實(shí)施重大資產(chǎn)重組，于12月通過非公開發(fā)行股票方式以8億元價(jià)格完成中諾通訊100%股權(quán)收購工作，實(shí)現(xiàn)當(dāng)年完成兩次資本市場再融資；2015年2月份又啟動(dòng)第三輪定向增發(fā)，并已于12月28日成功獲得中國證監(jiān)會(huì)批文，此輪定增將募集資金6.5億元用于償還銀行貸款、補(bǔ)充流動(dòng)資金。資本市場的成功激活，為公司主業(yè)發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支持。
除了公司資本大幅增長，福日電子在并購重組中實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合的特點(diǎn)也越來越明顯。
2012年至2014年間，完成了對(duì)福日照明和福日光電的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組，引進(jìn)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，加大投資力度，開展新產(chǎn)品研發(fā)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，完善營銷渠道；通過股權(quán)受讓及增資等方式，投資1.95億元收購了深圳邁銳光電有限公司92.8%股權(quán)，壯大了LED顯示屏業(yè)務(wù)規(guī)模；投資2000萬元收購福建省兩岸照明節(jié)能科技有限公司20%股權(quán)，介入LED合同能源管理項(xiàng)目業(yè)務(wù)；投資 11,985萬元收購了深圳源磊科技有限公司51%股權(quán)，填補(bǔ)了LED照明封裝業(yè)務(wù)空白；通過上述整合、并購和建設(shè)，使公司LED業(yè)務(wù)范圍覆蓋了LED封裝、應(yīng)用產(chǎn)品及工程等運(yùn)營業(yè)務(wù)，LED產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷壯大，在LED行業(yè)的地位大幅提升?！澳壳癓ED產(chǎn)業(yè)每個(gè)階段的競爭都很激烈，整體利潤率在下降。而通過縱向整合，打通產(chǎn)業(yè)鏈的好處就是，可以降低生產(chǎn)成本，提高整體盈利能力。”公司董事長卞志航說。
此外，福日電子還先后完成了福建省藍(lán)圖節(jié)能投資有限公司及福建友好環(huán)境科技有限公司的股份收購工作，正式進(jìn)入工業(yè)節(jié)能及建筑節(jié)能領(lǐng)域，初步形成了綠能環(huán)保產(chǎn)業(yè)體系。
除了LED光電及綠能環(huán)保產(chǎn)業(yè)外，在通信和智慧家電產(chǎn)業(yè)上，福日電子積極推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，于2014年12月收購了通信行業(yè)知名企業(yè)深圳市中諾通訊有限公司，使公司快速切入為國內(nèi)外著名移動(dòng)通信終端制造商和運(yùn)營商提供手機(jī)OEM及ODM合約制造服務(wù)的領(lǐng)域，提升了整體競爭力。
有效防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 股權(quán)激勵(lì)留住人才
利用資本市場通過并購重組來完善產(chǎn)業(yè)鏈，福日電子這么做的理由是什么？“設(shè)立新企業(yè)投入產(chǎn)出時(shí)間長，除了資金投入以外，還要有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)在生產(chǎn)管理、技術(shù)開發(fā)及市場營銷等方面的支撐，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力需要時(shí)間去驗(yàn)證。而通過對(duì)外并購，被并購企業(yè)的業(yè)績可以證明現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)的能力，也可以快速形成主業(yè)，實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展。這些被并購的企業(yè)運(yùn)作效率高但發(fā)展資金不足，福日電子作為上市公司，管理規(guī)范，且有資本運(yùn)作優(yōu)勢。通過并購，能夠?qū)烧哔Y源進(jìn)行有效整合，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)，從而提升整體競爭力，實(shí)現(xiàn)共贏。”公司董事長卞志航這樣說。
當(dāng)然，成功收購企業(yè)僅僅是企業(yè)快速發(fā)展壯大的第一步，接下來，對(duì)于這些企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理卻不能置之不理。在防范風(fēng)險(xiǎn)方面，福日電子則采取了諸多行之有效的措施。
一方面是建立投資風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制。公司對(duì)投資工作從項(xiàng)目篩選、盡職調(diào)查、論證、決策、核準(zhǔn)、實(shí)施、事后報(bào)告，以及后續(xù)管理等全過程風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警和防控。同時(shí)，在并購新企業(yè)時(shí)，公司要求被并購企業(yè)原股東進(jìn)行業(yè)績承諾，未實(shí)現(xiàn)承諾的須以現(xiàn)金或股權(quán)補(bǔ)償。
另一方面是建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制。一是加強(qiáng)對(duì)子公司借款、擔(dān)保的風(fēng)險(xiǎn)防范。二是做好子公司的財(cái)務(wù)信息化管理工作，及時(shí)掌握子公司的財(cái)務(wù)狀況，加強(qiáng)財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)監(jiān)控。三是加大內(nèi)外部審計(jì)力度，根據(jù)審計(jì)情況公司組織內(nèi)部自查與整改，強(qiáng)化了子公司經(jīng)營及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控。
再一方面是促進(jìn)企業(yè)文化融合。并購企業(yè)與公司原有企業(yè)客觀上存在著管理、文化等方面的差異，為了使“你我”變成“我們”的理念迅速到位，福日電子有組織、有計(jì)劃、有步驟地推進(jìn)新老企業(yè)的文化融合。一是要求并購企業(yè)按照國有控股上市公司的規(guī)范化管理理念，規(guī)范運(yùn)作，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力；二是要求福日電子原有企業(yè)學(xué)習(xí)并購企業(yè)重視市場，快速反應(yīng)，高效運(yùn)作。通過互相學(xué)習(xí)交流，相互取長補(bǔ)短，建立共識(shí)，彼此信任，進(jìn)一步加強(qiáng)在管理、團(tuán)隊(duì)、文化上的整合與融合，形成共同的價(jià)值觀和經(jīng)營理念，建立福日電子新的具有強(qiáng)大生命力的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
那么，還有一個(gè)問題是，這些并購的企業(yè)都不是自有企業(yè)員工，公司靠什么留住人才？“對(duì)于留住人才方面，公司主要從股權(quán)制度改革、分配制度改革和人才制度改革三方面入手”卞志航董事長說。
股權(quán)制度改革方面。在符合證監(jiān)會(huì)相關(guān)規(guī)定條件下，公司將逐步推行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)對(duì)象將涵蓋公司董事、高管和核心骨干員工等。同時(shí)，支持有條件的成員企業(yè)進(jìn)行混合所有制改革，推行骨干員工持股工作，使之與公司利益休戚與共，更有效地激發(fā)工作潛能，更好地集聚人才，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
分配制度改革方面。公司通過分配制度改革，初步實(shí)現(xiàn)了能升能降的薪酬體系，推行各成員企業(yè)實(shí)行年薪制改革，堅(jiān)持企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績緊密掛鉤，形成激勵(lì)與約束相結(jié)合的分配機(jī)制。并通過不斷探索不同行業(yè)、不同企業(yè)、不同地方有區(qū)別的薪酬體系，利用技術(shù)、管理以及業(yè)務(wù)資源參與分配的新途徑等，力求進(jìn)一步完善分配制度。
人才制度改革方面。建立健全人才評(píng)價(jià)體系，界定好人才的類別、層次。進(jìn)一步優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，實(shí)行外聘與內(nèi)部競聘相結(jié)合，推行高管、中層及下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層逐步實(shí)行市場化招聘，鼓勵(lì)內(nèi)部人才踴躍參與競聘，切實(shí)改變塔尖不尖，基礎(chǔ)不寬的狀況。不斷完善人才激勵(lì)措施，激勵(lì)和留住干得好、有成效的人員，為公司的發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才保障。
轉(zhuǎn)型升級(jí)的“陣痛”，錘煉了福日人迎難而上的品質(zhì)和精神；資本運(yùn)作的成功經(jīng)驗(yàn)，堅(jiān)定了福日人敢于創(chuàng)新的發(fā)展信心和決心。相信福日電子必將演奏出更炫更美的發(fā)展旋律，迎來新一輪創(chuàng)新發(fā)展的“破繭成蝶”。